복잡하고 빠르게 변하는 세상, 갈수록 치열해지는 생존경쟁, 경기 침체에 따른 불황 등으로 불안하게 마련이다.

심리학자들에 따르면 불안이란 앞으로 자신에게 위협적인 상황이 올 것으로 예상할 때, 그리고 그 상황을 극복하기 위해 어떤 행동을 취해야 할지 명확하지 않을 때 발생하는 감정이다. 즉, 불안은 위기 상황을 극복하기 위해 적절한 조치를 취하라는 경보장치 역할을 한다. 따라서 적절한 불안은 위기 극복의 원동력으로 작용할 수 있다.

그러나 무엇이든 정도가 지나치면 해가 되듯 불안도 지나치면 심각한 해를 가져온다. 우선 불안의 원인에만 신경이 집중돼 정신이 위축되고 불안 해소를 위한 방어적 사고에 빠져 생각이 좁아진다. 집중력과 판단력이 떨어져 일의 우선순위 결정에 어려움을 겪거나 하고 있는 일에 확신을 갖지 못해 시간을 허비하게 된다. 또 정서적으로 예민한 상태이기 때문에 주변 사람들의 사소한 행동이 발단이 돼 갈등이 생길 수 있다. 지나친 불안으로 심신의 에너지가 소진된 상태에서 자포자기식의 사고에 빠지기도 한다. 심한 경우 이직 등으로 상황 자체를 회피하려고 할 수 있다. 그리고 불안은 점염될 수 있기 때문에 한 사람에게서 시작된 불안으로 조직 전체가 불안에 빠질 수 있다.

그렇다면 구성원들의 불안을 적절히 관리할 수 있는 방안에는 무엇이 있을까.
첫째, 충분한 의사소통으로 조직의 상태, 비전, 향후 계획 등을 가능한 숨김없이 구성원들과 공유할 필요가 있다. 그렇지 않으면 구성원들은 업무에 집중하기보다 불안 해소에 에너지를 낭비한다. 조직 내 인맥을 활용해 정보를 수집한다든지, 상사의 말 한마디와 행동 하나하나에 촉각을 곤두세우는 등의 행동이 대표적인 예다.

둘째, 일에 우선순위를 부여하고 '해야 할 일', '하지 않아도 될 일', '해서는 안 될 일'을 구분해 주어야 한다. 불필요한 의사결정에 따른 불안을 줄일 수 있다. 특히 불황기에는 이런 노력이 중요하다. 인원 감축으로 사람은 적은데 일은 줄지 않아 해보지 않은 업무를 맡거나 많은 양의 업무를 처리해야 하는 경우가 생길 수 있기 때문이다.

셋째, 자기 자신과 일에 가치를 느끼게 해야 한다. 구성원들에게 역량을 향상시킬 수 있는 기회를 제공하는 것도 도움이 된다. 구성원 스스로가 조직에 가치 있는 사람으로 인정받고 있다고 생각할 수 있기 때문이다. 또 가치 있는 일을 부여하는 것이 바람직하다. 다른 사람에 의해 쉽게 대체될 수 있는 업무를 맡은 구성원들은 자신의 위치에 불안을 느낄 수 있기 때문이다.

넷째, 불필요한 위기의식을 조장하지 않아야 한다. 적절한 긴장감은 무사안일주의를 타파하고 조직에 활력을 불어넣을 수 있다. 그러나 지나치면 진짜 위기가 왔을 때 구성원들에게 충분한 동기가 부여되지 않아 위기 극복에 어려움을 겪을 수 있다.

다섯째, 리더는 중심을 잡아야 한다. 리더가 불안해하면 구성원들이 리더를 믿고 따를 수 없어 조직이 위태로워진다. 심리학자들의 연구에 따르면 구성원들은 리더의 행동을 부정적으로 해석하는 경향이 있기 때문에 리더는 행동을 더욱 조심해야 한다.

여섯째, 구성원들에게 관심을 갖고 배려해야 한다. 과도한 불안은 마음을 지치게 하기 때문이다. 구성원들의 입장에서 이들이 느끼는 불안을 이해하고 공감해 주며 이를 해소하기 위한 진심 어린 노력을 기울여야 한다. 경청만으로도 충분한 효과를 기대할 수 있다. 리더가 자신의 이야기에 관심을 갖고 들어주고 있다는 사실만으로 구성원들은 자신이 존중과 배려를 받고 있다고 생각하기 때문이다.

적절한 긴장감을 가진 상태에서 업무에 몰입하고 위기를 극복하기 위해 노력할 때, 위기는 새로운 도약을 위한 호기가 될 수 있다.

전재권
LG경제연구원 인사조직연구실 연구원
약력: 2007년 고려대 심리학과 졸업.
2008년 두산그룹 인성검사 개발 참여.
2009년 고려대 산업 및 조직심리 전공(석사)
2009년 LG경제연구원 인사조직연구실 연구원.